Om du är intresserad av maximal effekt när du investerar i ledarskapsutveckling, är detta en text för dig.
Du kommer att få två teoretiska begrepp som du omedelbart kan tillämpa i analysen av behoven i din organisation. Men först backar vi tio år i tiden och går till en grupp förändringsledare som bedömdes inte leverera som förväntat. En HR-specialist bad mig därför att ta fram en utbildning i förändringsledning och kommunikation. Jag designade upplägget och så infann sig dagen för leverans.
Det tog ungefär 20 minuter att inse att mitt fina och genomtänkta upplägg lämpade sig bäst för papperskorgen. I en blandning av ilska och uppgivenhet berättade förändringsledarna för mig hur de möttes av allt från ifrågasättanden till hånfullhet av de ledningsgrupper som de skulle samverka med. Det var uppenbart att beställningen till mig byggde på den felaktiga analysen att bristen på genomslag berodde på förändringsledarnas otillräckliga kompetens. Tvärtom, grundat i hur de pratade när vi sågs, var mitt intryck att de behärskade teorier, verktyg och metoder.
Mot denna bakgrund kan vi nu kasta oss över de utlovade teoretiska begreppen, nämligen rollgivning och rolltagning. När jag analyserar rollgivningen i en organisation innebär det att jag undersöker de förutsättningar roller har, vilket i praktiken är en ganska lång lista. Ett exempel är mötesstrukturen. Ett annat exempel är graden av tydlighet i mandat. Ett tredje avser i vilken utsträckning man inom organisationen har tydliga överenskommelser eller tolkningar av syften med samarbeten. De exempel jag räknat upp innebär inga nyheter för dig, men eventuellt är begreppet rollgivning nytt och du ser i så fall att en organisation kan ha en bättre eller sämre rollgivningsförmåga.
Med det etablerat går vi över till begreppet rolltagningsförmåga. Det kan förstås som i vilken utsträckning du från din person till din roll förmår föra in relevanta egenskaper och kompetenser. Jag exemplifierar det med sammanhanget medarbetarsamtal. I ett sådant är det funktionellt om du i rollen som samtalsledare för in din nyfikenhet och välvilja. En annan aspekt av rolltagningsförmåga avser i vilken utsträckning du förmår filtrera bort aspekter av din personlighet som inte hör hemma i rollen. Vi tänker oss en chef som inte är känd för att ha ett bra pokerface. I sammanhanget medarbetarsamtal gynnas denne av att i rollen som samtalsledare hålla i sin frustration när medarbetaren ”inte förstår” negativ feedback.
Låt oss nu återvända till den beställning jag inledde med. Den utgick från att förändringsledarna inte fick genomslag och så långt var alla överens. Men därefter framträder två skav som hör ihop. Det problem som behövde lösas var att den förändringsprocess som organisationen var inne i, inte var förankrad hos linjecheferna. Den bristande förankringen innebar en usel rollgivning för förändringsledarna. Och med risk för att vara övertydlig löses inte det problemet med en satsning på förändringsledarnas rolltagningsförmåga.
Vilket leder oss till det andra skavet, nämligen att jag hade fel uppdragsgivare. Problemet med den bristande förankringen kunde bara lösas i samverkan med den direktör som var chef för linjecheferna. Hade jag fått tillgång till direktören hade vi kunnat dyka ner i analysen. Med den erfarenhet jag har gissar jag att vi hade landat i att bygga en workshop för en konstruktiv dialog mellan direktör och linjechefer. Det hade i så fall gett betydligt mer valuta för pengarna.
Jag knyter nu ihop säcken med ett grundantagande från den teori som denna text bygger på: Rollgivningsförmågan trumfar rolltagningsförmågan. Det betyder att innan vi ger oss på att utveckla individer bör vi undersöka förutsättningarna för de roller som individerna ska ta. Om du sätter på dig de glasögonen, kan du identifiera ledarskapsutmaningar i din organisation som förtjänar att förstås mer utifrån organisationens rollgivningsförmåga än chefers rolltagningsförmåga?
Vill du ha ett bollplank när du tänker kring ledarskapsutmaningarna, hör gärna av dig.
De som vänder sig till mig är oftast VD, CxO, förvaltningsdirektör och generaldirektör. De tar kontakt för att de vill realisera potentialen i organisationen och nå extraordinära resultat. Om du vill veta varför de vänder sig till just mig, klicka här.