Låt oss börja med att konstatera att det kan finnas goda skäl för en omorganisation.
Förutsättningarna för affären eller verksamheten kan ha förändrats så pass att det inte finns någon återvändo. I slutet av denna text får du en länk till ett sådant exempel.
Innan man kastar sig över en strukturell förändring kan det dock vara värt att undersöka om det problem man upplever kan lösas inom ramen för den befintliga organisationsstrukturen. För att illustrera den poängen ska vi titta på en av mina kunder. Företaget omsätter några 100 MSEK och verkar inom B2B. Lönsamheten är god, men lyfter man på locket ser man några utmaningar. Inte minst att en del kunder påtalat att de inte är helt nöjda med leveransen. I min kunds ledning insåg man att det berodde på bristande internt samarbete. Så långt var alla överens men hur man skulle ta det vidare, var för ledningen inte uppenbart. Låt oss se hur det hela utvecklade sig genom att ta avstamp i vad datainsamlingen visade.
Minnesgoda läsare erinrar sig en enkät som mäter hur ledningsgruppen ser på förutsättningarna för samarbete inom organisationen. Nedan ser du ett av fynden i enkäten.
Påstående: Chefer och medarbetare har tillräcklig insikt i de uppdrag och mål som andra team har.
Svar: 0 ja, 7 nej.
Hur blir det om man mellan team som behöver samverka inte har tillräcklig insikt i de andras uppdrag och mål? Om vi tillämpar det på exempelvis en säljavdelning och en marknadsavdelning inser vi att det blir lite uppförsbacke.
När jag presenterade enkätfyndet för ledningsgruppen och lyssnade på den påföljande diskussionen, flöt ytterligare insikter upp till ytan. Viktig information delades ofta inte mellan olika delar av företaget. Koordinering av aktiviteter haltade. Samarbeten mellan olika delar av företaget försvårades av otydlighet i ansvar och mandat. Det vill säga, det är en sak att en viss roll har ett tydligt ansvar och mandat, likaså att man inom ett team förhoppningsvis har diskuterat fram en gemensam tolkning av medlemmarnas ansvar och mandat. Men nu pratar vi om vad som pågår mellan team. I det gränssnittet är min erfarenhet att samsynen ofta kan brista.
En del i mitt jobb är att hjälpa mina kunder att sortera i en svårgenomtränglig komplexitet och därmed undvika att landa i förhastade slutsatser. Ju mer jag lyssnade på gruppens diskussion, desto tydligare blev det att allt ovanstående faktiskt kunde spåras till en övergripande brist: Man hade inte enats om ett rimligt syfte för ledningsgruppen. Om det saknas kommer man inte att ta tag i en viktig uppgift för en ledningsgrupp: Att fånga upp och hantera de frågor och ansvar som ligger mellan chefers ansvarsområden. Vilket torde innefatta att säkerställa förutsättningar för samarbete mellan olika delar av organisationen.
Det var inte alls svårt att få med gruppen på tåget och syftet växte närmast fram av sig självt: Att leda, styra och utveckla företaget. När det var etablerat blev det som det alltid blir, nämligen alldeles självklart vad gruppen behöver ta tag i. Vilket inte var en omorganisation utan att inom ramen för den befintliga organisationen skapa förutsättningar för samarbete. När jag följde upp uppdraget några månader senare var problemen antingen lösta eller på väg att lösas.
Med det sagt är det dags att infria löftet från inledningen: Här kan du sätta dig in i fallet där förutsättningarna ändrats så mycket att det inte fanns någon återvändo. Det är en spännande berättelse om ett av de mest genomgripande förändringsprojekt man kan tänka sig. Mycket nöje (och nytta)!
Om läsningen väcker funderingar angående potentialen din organisation, hör gärna av dig.
De som vänder sig till mig är oftast VD, CxO, förvaltningsdirektör och generaldirektör. De tar kontakt för att de vill realisera potentialen i organisationen och nå extraordinära resultat. Om du vill veta varför de vänder sig till just mig, klicka här.
Comments