• Michael Soderling

Förändringsledning – trassla inte till det


– Det kommer att kosta miljoner och ni kommer att behöva hantera efterverkningarna i flera år framöver.


Denna olycksbådande profetia kom jag med i ett samtal med en chef som jobbar i en organisation som är inne i en stor förändringsprocess. Jag uttalade mig med visst eftertryck eftersom jag för många gånger suttit med förändringsledare, projektledare och chefer som är arga eller vars tårar rinner av uppgivenhet innan de säger upp sig i ren självbevarelsedrift. Låt oss se vad vi kan lära oss av de situationerna.


Jag hade ett uppdrag att träna projektledare i förändringsledning och maken till frustration har jag sällan stött på. Trots att projektledarna arbetade på uppdrag av organisationens högsta ledning beskrev de hur de möttes av massivt motstånd inklusive hånfullhet när de skulle förankra initiativ i ledningsgrupper på olika nivåer.


Från en annan organisation hade jag en chef i coaching som beskrev den infekterade relationen med en förändringsledare som var inne och ”pillade” i hennes team. Om man fick tro min klient var förändringsledarens personlighet motsvarande en bulldozers. För att göra det ännu mer svårbegripligt: I bägge organisationerna hade man genomfört omfattande workshops som cheferna tyckte var meningsfulla och jag hörde från de allra flesta chefer att man tyckte att det som förändringarna syftade till var positivt. Hur ska man få ihop det här?


Min hypotes är att man underskattat kraften i gruppdynamiken samt i frågor om makt och inflytande för både chefsroller och professionsroller. Dessa frågor hängde som tunga regnmoln över arbetet. Intimt kopplat till det fanns bristen på förhandlade ansvar och mandat, dessutom i två domäner.

Den ena domänen bottnar i att bägge processerna skulle utmynna i matrisorganisationer. Varje chef fick en ny roll. Ledningsgrupperna gjordes om. Varje chef och ledningsgrupp hade flera nya gränssnitt att förhålla sig till. I styrdokument som jag fick ta del av var det inte svårt att begripa hur allt hängde ihop. Men att översätta dokumenten till verkligheten blev en annan femma, jag jobbade med flera ledningsgrupper där vi ägnade väldigt mycket tid åt att djuploda i till synes enkla frågor som vem som rapporterade till vem.


Den andra domänen gäller mandat i själva förändringsprocesserna. Ovan nämnda projektledare mötte mig med ”ja, men…” på nästan allt jag sa eftersom de upplevde sig mer eller mindre maktlösa. På stående fot fick jag kasta om uppdragets syfte från att ge projektledarna metoder till förändringsledning till att jobba med hur de skulle skaffa sig mandat från ledningsgrupperna. Och den chef som hade en bulldozer till förändringsledare fick jag knåda med metoden kontextualisering (Agazarian & Gantt, 2000; Billman & Engquist, 2017). Den korta versionen av metoden är att istället för att ta förändringsledarens beteende enbart personligt, bad jag min klient lyfta blicken och se vilka olika sammanhang och roller som inverkade på situationen. Sannolikt är Kalle förändringsledare inte en bulldozer som avser att köra över chefen Lisa. När Kalle tar sin roll som förändringsledare upplever han sig sannolikt ha ett mandat som Lisa i sin chefsroll upplever att Kalle inte har. Vilket jackar in i det andra exemplet med massivt motstånd från ledningsgrupperna.


Sammanfattningsvis: Underskatta inte gruppdynamiska processer, ej heller frågor om makt och inflytande, samt hur de kan förstärka varandra. Sätt ord på ansvar och mandat, både avseende slutprodukten den nya organisationen och avseende själva förändringsprocessen. Förändringsledning är svårt, det är sant. Men vi behöver inte av obetänksamhet trassla till det mer än nödvändigt.

REFERENSER

Agazarian, Y. M. & Gantt, S. P. (2000). Autobiography of a Theory. London: Jessica Kingsley Publishers

Billman, K. & Engquist, C. (2017). Teaming: Grupputveckling i praktiken. Lund: Studentlitteratur

De som vänder sig till mig är företagsledare, ledningsgrupper och ledare som vill realisera potentialen i organisationen och nå extraordinära resultat. De vänder sig till mig eftersom jag transformerar individer, grupper och organisationer.

#michaelsoderling #ledarskap #förändring #kommunikation

Prenumerera på min blogg och nyheter

MICHAEL SODERLING AB

Besöksadress: Hichtechbuilding, Sergelgatan 14, Stockholm.

Tel: + 46 72 188 48 90
e-mail:  michael@msoderling.com

  • Gray Edin Ikon

COPYRIGHT © 2020, Michael Soderling AB. Design: dandenell.se , Foto: peterknutson.se