• Michael Soderling

Förändringsledning – trassla inte till det


– Det kommer att kosta miljoner och ni kommer att behöva hantera efterverkningarna i flera år framöver.


Denna olycksbådande profetia kom jag med i ett samtal med en chef som jobbar i en organisation som är inne i en stor förändringsprocess. Jag uttalade mig med visst eftertryck eftersom jag för många gånger suttit med förändringsledare, projektledare och chefer som är arga eller vars tårar rinner av uppgivenhet innan de säger upp sig i ren självbevarelsedrift. Låt oss se vad vi kan lära oss av de situationerna.


Jag hade ett uppdrag att träna projektledare i förändringsledning och maken till frustration har jag sällan stött på. Trots att projektledarna arbetade på uppdrag av organisationens högsta ledning beskrev de hur de möttes av massivt motstånd inklusive hånfullhet när de skulle förankra initiativ i ledningsgrupper på olika nivåer.


Från en annan organisation hade jag en chef i coaching som beskrev den infekterade relationen med en förändringsledare som var inne och ”pillade” i hennes team. Om man fick tro henne var förändringsledarens personlighet motsvarande en bulldozers. För att göra det ännu mer svårbegripligt: I bägge organisationerna hade man genomfört omfattande workshops som cheferna tyckte var meningsfulla och jag hörde från de allra flesta chefer att man tyckte att det som förändringarna syftade till var positivt. Hur ska man få ihop det här?


Min hypotes är att man underskattat kraften i gruppdynamiken samt i frågor om makt och inflytande för både chefsroller och professionsroller. Dessa frågor hängde som tunga regnmoln över arbetet. Intimt kopplat till det fanns bristen på förhandlade ansvar och mandat, dessutom i två domäner.

Den ena domänen bottnar i att bägge processerna skulle utmynna i matrisorganisationer. Varje chef fick en ny roll. Ledningsgrupperna gjordes om. Varje chef och ledningsgrupp hade flera nya gränssnitt att förhålla sig till. I styrdokument som jag fick ta del av var det inte svårt att begripa hur allt hängde ihop. Men att översätta dokumenten till verkligheten blev en annan femma, jag jobbade med flera ledningsgrupper där vi ägnade väldigt mycket tid åt att djuploda i till synes enkla frågor som vem som rapporterade till vem.


Den andra domänen gäller mandat i själva förändringsprocesserna. Ovan nämnda projektledare mötte mig med ”ja, men…” på nästan allt jag sa eftersom de upplevde sig mer eller mindre maktlösa. På stående fot fick jag kasta om uppdragets syfte från att ge projektledarna metoder till förändringsledning till att jobba med hur de skulle skaffa sig mandat från ledningsgrupperna.


Vad gäller den chef som hade en bulldozer till förändringsledare: Jag bad henne lyfta blicken och betänka att sannolikt definierar förändringsledaren inte situationen som att han kör över chefen. Det är troligare att när förändringsledaren tar sin roll upplever han sig ha ett mandat som chefen å sin sida upplever inte har getts. Definierar vi problemet på det viset går det att under ordnade former förhandla istället för att ta situationen personligt och överväldigas av irritation.

Om du funderar på att ta tag potentialen i din organisation kan du kolla in mina kostnadsfria guideer om organisationsutveckling och förändringsledning.

De som vänder sig till mig är företagsledare, ledningsgrupper och ledare som vill realisera potentialen i organisationen och nå extraordinära resultat. De vänder sig till mig eftersom jag transformerar individer, grupper och organisationer.


#michaelsoderling #ledarskap #kommunikation #förändring


770 visningar

Senaste inlägg

Visa alla