• Michael Soderling

Ledningsgruppen – Tillbaka till ritbordet


Tänk dig en studie där man undersökt framgångsfaktorer i 120 ledningsgrupper på hög nivå i elva länder.


Föreställ dig vidare att varenda ledningsgrupp och enskild medlem mätts kors och tvärs med intervjuer, enkäter och observationer av dynamiken i grupperna.


Om du är intresserad av vad en sådan studie skulle visa kan jag glädja dig med att den genomförts och jag tänkte här och i kommande blogginlägg reflektera över några av fynden. Artikeln som beskriver studien heter What every CEO wants to know: Six conditions to create an effective top team. Man kan av titeln kan förledas att tro att artikeln är intressant endast för VD:ar, men icke. Den är intressant för alla som finns i en ledningsgrupp i privat och offentlig sektor samt i idéburna organisationer.


Första frågan som du behöver ställa dig vid ritbordet är: Vill du ha en ledningsgrupp? Om svaret är ja: En eller flera grupper och till vilka ändamål? Om ni landar i att det ska vara flera grupper behöver ni överväga hur ska de förhålla sig till varandra. Men innan dess, låt oss diskutera ändamålsfrågan.

Min erfarenhet av ledningsgrupper som söker konsultstöd är att man nästan aldrig har diskuterat gruppens syfte ordentligt. Medlemmar har snarare mer eller mindre intuitiva och ofta olika uppfattningar om varför gruppen träffas. På mötena gör de så gott de kan givet det oklara syftet och de upplever en salig blandning av frågor. Högt och lågt, sådant som berör alla i rummet och sådant som berör en eller ett par medlemmar.


Frågan om syfte återkommer på flera ställen i artikeln och ett forskningsfynd är att man i en del ledningsgrupper inte kan skilja på ledningsgruppens syfte och organisationens syfte, vilket stämmer överens med min erfarenhet. En deltagare i artikeln citeras (min översättning): ”Det vi gör som ledningsgrupp är mycket, mycket viktigt. Det kommer att bli riktigt svårt att komma i mål. Om vi bara visste vad målet är!” Du kan göra följande experiment i din ledningsgrupp: Ge alla medlemmar varsin post it-lapp och be dem med en mening skriva hur de ser på ledningsgruppens syfte. Sätt sedan upp lapparna på en whiteboard och diskutera graden av samsyn. Ni behöver ge er gott om tid då det i min erfarenhet kan ta upp mot 90 minuter att enas.


Låt mig återvända till frågeställningen om hur ska grupper förhålla sig till varandra. När man reder i syftesfrågan kan det parallellt växa fram en idé om att det finns behov av utskott eller helt nya mötesformer. Frågor att ställa i en sådan diskussion rör i vilken utsträckning mötesstrukturen är relevant i förhållande till affärens och organisationens behov. Vilka roller behöver vara representerade i vilka möten? I vilka grupper ligger vilka ansvar och vilka mandat? Hur knyter processer i gränssnitten ihop grupperna?


Jag rundar av denna reflektion med att säga att varje enskild fråga jag avhandlat, i sig inte är särskilt märkvärdig. Det som däremot kan vara utmanande är komplexiteten som uppstår när man kopplar ihop frågorna, samt som jag nämnde ovan: Min erfarenhet av att deltagares bidrag i syftesfrågan brukar vara mer av det intuitiva än genomtänkta slaget. Man provar sina tankar och trevar sig fram. Det gäller att vårda samtalet, undvika polemiken och hålla eventuell frustration i schack. Lyckas ni med det kan ni få till något riktigt bra på ritbordet.

Referens: Palifka, S. (2007). What every CEO wants to know: Six conditions to create an effective top team. HCI white paper: Hay Group and Human Capital Institute.

Om du vill fördjupa dig, kan du här få tillgång till min kostnadsfria guide om att bygga en framgångsrik ledningsgrupp.

De som vänder sig till mig är företagsledare, ledningsgrupper och ledare som vill realisera potentialen i organisationen och nå extraordinära resultat. De vänder sig till mig eftersom jag transformerar individer, grupper och organisationer. #michaelsoderling #ledarskap #organisation #ledningsgrupp


470 visningar

Senaste inlägg

Visa alla