Ledningsgruppen: ”Vi snackar bort mycket tid!”
- Michael Soderling
- 24 sep.
- 3 min läsning
Uppdaterat: 25 sep.
Citatet kommer från det avslutande reflektionspasset i en workshop som syftade till att utveckla gruppen.
I en enkät som föregick workshopen beskrev medlemmarna varandra på individnivå som kompetenta, ansvarstagande och lösningsorienterade. Men på gruppnivå beskrev de svårigheter med att följa mötesstrukturen och att hålla sig till ämnet. Hur ska man förstå denna spretiga bild och vad gjorde vi för att gruppen skulle få tillgång till individerna?
För att närma oss svaret tar vi hjälp av begreppet brus i kommunikation. Brus finns i tre skepnader:
Vaghet. ”Folk borde bli bättre på att ta ansvar för viktiga frågor.”
Motsägelse. ”Din rapport är bra med dispositionen fungerar inte.”
Överflöd. ”Det känns viktigt att vi får det här i mål på tid, möter vi inte deadline så blir det inte bra, det är en hederssak att vi håller vårt löfte om att det ska vara klart på torsdag, folk måste kunna lita på att vi står för det vi har sagt.”
Vaghet skapar tankeläsningar och gör att människor är mer i sitt eget huvud än i ett aktivt lyssnande. Motsägelse skapar förvirring. Vad i budskapet ska man ta fasta på? Överflöd skapar också förvirring, vilket du eventuellt själv kände när du läste exemplifieringen i förra stycket. Man frågar sig vad det var man missade i första varvet, men hör inget nytt i de kommande.
Effekten av brus blir att informationsöverföringen försvåras. Det i sin tur påverkar problemlösningsförmågan och givetvis också människors energi. Om vi går tillbaka till workshopen såg jag särskilt ett brus breda ut sig, nämligen överflöd. Svårigheten att hålla sig till ämnet som nämndes i enkäten, manifesterade sig också i rummet. Gruppen var kidnappad av en dynamik som ingen ville ha, men som alla bidrog till. Hur är det möjligt, kan man fråga sig. Vi pratar ju ändå om kompetenta, ansvarstagande och lösningsorienterade människor.
Om vi sätter på oss de gruppsykologiska glasögonen blir det som händer faktiskt begripligt. Problemet var brist på respons. Får man ingen respons kan man dra slutsatsen att de andra inte fattade vad man sa, så varför inte dra det en gång till. Alternativt får man ett emotionellt påslag av att mötas av kompakt tystnad, och pratar på av det skälet.
För att komma till rätta med detta uppmanade jag var och en att hela tiden titta runt i gruppen när man pratade, respektive att titta på den som pratar. Med ögonkontakt är det nästan omöjligt att inte ge och få respons. Jag satte också ord på att det är tillåtet att humma, nicka och säga saker som ”intressant!” Det här kan möjligen låta på gränsen till larvigt, måste man utbilda kvalificerade människor i dessa trivialiteter? Det är dock inte så man ska se det. Poängen är att utveckla en färdighet, inte att tillföra kunskap.
När det gäller att hålla sig till ämnet sa jag till gruppen att det naturligtvis inte är förbjudet att byta ämne. Problemet var snarare att ingen sa ”är det OK att ta upp en annan frågeställning?” eller ”Nu pratar vi om X, men jag tror den diskussionen blir bättre om vi först pratar om Y, vad tror ni?”
Jag såg hur deltagarna ansträngde sig för att prestigelöst tillämpa de tips jag gav och över de två dagarna krympte andelen bortsnackad tid. Det som växte fram, vilket också sades i reflektionspasset, var bra samtal och engagemang. Gruppen har nu bättre tillgång till individerna. Och individerna har bättre tillgång till gruppen.
Ingår du i en ledningsgrupp som sitter på en liknande orealiserad potential, hör gärna av dig.
De som vänder sig till mig är oftast VD, CxO, förvaltningsdirektör och generaldirektör. De tar kontakt för att de vill realisera potentialen i organisationen och nå extraordinära resultat. Om du vill veta varför de vänder sig till just mig, klicka här.
