• Michael Soderling

Organisationsutveckling och toapapper


Händer det att du ser individer, team och till och med hela organisationer bete sig på ett sätt som ingen av de inblandade egentligen tycker är funktionellt?


Då har du med stor sannolikhet sett konsekvenser av systemiska krafter. Att sätta sig in i dem är en förutsättning för att kunna utveckla organisationen och vi tar hjälp av det nya och unika konceptet toapapperspedagogik för att bevisa påståendet. Låt oss gå tillbaka till utbrottet av Covid-19.


Situationen började på riktigt tränga in i mitt medvetande när jag i tidningen läste att människor hamstrade toapapper. Jag läste samtidigt att det inte fanns någon risk för att brist skulle uppstå. Jag skrockade för mig själv och tänkte att jag inte skulle hamstra eftersom jag minsann inte är som alla andra. Jag är nämligen rationell. Några dagar senare befann jag mig i mataffären där jag möttes av detta.

Självbelåtenheten började rinna av mig eftersom jag noterade att toapappersfrågan trots allt malde uppe i huvudet. Vad ska du göra nu, herr Rationell? Efter viss tvekan plockade jag på mig ett av de paket du ser på bilden. Tydligen är jag som alla andra.


Om vi återvänder till fenomenet att individer, team och organisationer beter sig märkligt, hoppas jag att du kan se att mitt toappersinköp säger mer om krafterna i systemet än om mig. Då har du förstått systemteori i ett nötskal. Däremot kan tillämpningen vara en utmaning och det beror på flera saker.


Den första är att det kan vara svårt att få syn på hur krafter i överliggande systemnivåer trumfar de underliggande. I min bakficka har jag flera exempel på organisationer där alla är överens om att metod- och affärsutveckling, försäljning och leverans gynnas av att människor samarbetar. Men om incitamentsmodeller enbart belönar individuella prestationer har vi ett utmärkt exempel på hur ett överliggande fenomen trumfar människors inneboende vilja att samarbeta.


Den andra är att krafterna kan förstärka varandra. Exempelvis kan vi tänka oss ledningsgruppen vars möten är plågsamma. Ingen vill ha det så men den gamla sanningen om hur mötena brukar gå till gör att alla är på sin vakt och bara väntar på första tecknet på urspårning. När de (anser att de) får syn på det, finner normalt kloka och vettiga människor att de än en gång sugs in i ett kommunikationsmönster som de verkligen inte vill delta i. Men i ren självbevarelsedrift vidmakthåller de den onda cirkeln mellan gruppdynamik och individuell respons.


Den tredje är vår tendens att fokusera på människors avsikter istället för på (bristande) förutsättningar. Jag erinrar mig en omfattande förändringsprocess i en stor organisation där det fanns spänningar mellan nybildade ledningsgrupper. Människor slet sitt hår och beskyllde de andra för bristande samarbetsvilja. Så var dock inte fallet, vilket det i min erfarenhet sällan är. Snarare var det så att ingen kände sig ansvarig för att ta en förhandling mellan ledningsgrupperna. Sålunda uppnåddes inte tydlighet i ansvar och mandat i gränssnitten och man fick inte till formella samarbetsprocesser mellan grupperna.


Får jag föreslå att du tar på dig de systemiska glasögonen och tar en närmare titt på vad som händer i individer, team och i er organisation? Om du avstår från att tänka att människor inte är samarbetsvilliga utan hellre letar efter vad som hindrar samarbete, tillämpar du systemteori. Då har du en utmärkt utgångspunkt för att utveckla organisationen.

De som vänder sig till mig är företagsledare, ledningsgrupper och ledare som vill realisera potentialen i organisationen och nå extraordinära resultat. De vänder sig till mig eftersom jag transformerar individer, grupper och organisationer.


#michaelsoderling #ledarskap# organisation #förändring #systemteori

Prenumerera på min blogg och nyheter

MICHAEL SODERLING AB

Besöksadress: Hichtechbuilding, Sergelgatan 14, Stockholm.

Tel: + 46 72 188 48 90
e-mail:  michael@msoderling.com

  • Gray Edin Ikon

COPYRIGHT © 2020, Michael Soderling AB. Design: dandenell.se , Foto: peterknutson.se