När jag träffade chefen för att planera uppdraget var det så illa att jag funderade på om en utmattningsdiagnos lurade bakom hörnet.
Ledningsgrupp 1. Chefen med vilken jag inledde denna text beskrev ledningsgruppsmötena som ett svart hål. När jag sedan hade samtliga medlemmar samlade lät jag varje person, i kronologisk ordning, berätta hur det var att en gång i tiden komma in i gruppen. Det visade det sig att alla satt med liknande bilder. Den gemensamma berättelsen var att gruppen präglades av stuprör och innehållet på mötena endast var informationsdelning. Man upplevde brist på framåtriktning, strategi och beslutsmässighet. De två senast tillkomna medlemmarna använde ordet chock om sin upplevelse av att komma ombord. Den gamla sanningen var att ledningsgruppsarbetet var mer eller mindre värdelöst.
Ledningsgrupp 2. Även denna chef var märkbart tagen. Som nyanställd med ett tydligt förändringsuppdrag, kastade sig chefen med friskt mod in i ledningsgruppen och möttes av en betongvägg. När jag med denna ledningsgrupp gick igenom historien klarnade bilden: Under de åtta föregående åren hade man i organisationen initierat flera förändringsprocesser. Den gemensamma berättelsen var att alla processerna imploderat och att slutprodukten var besvikna, arga och cyniska medarbetare. Den gamla sanningen var att medarbetarna till varje pris behövde skyddas från nya högtflygande planer.
När man under strukturerade former låter en person i taget berätta om sin upplevelse inträffar flera saker. Känslan av att inte vara ensam uppstår. Att få beskriva sin frustration, ilska och uppgivenhet och bli bekräftad gör att skammen och andra starka känslor minskar, vilket i sin tur leder till att det går att prata nyktert. Bägge cheferna i exemplen ovan insåg att det som hände i deras ledningsgrupper inte handlade om dem som personer och ledare. Att det illa fungerande samarbetet säger mer om hur hårt narrativen slagit klorna i gruppen. Lättnaden! Ledningsgruppsmedlemmarna å sin sida kunde se att deras respektive chef hade haft det tufft tack vare att narrativen levde sitt eget liv. Det blev sakta men säkert möjligt för alla inblandade att med omtanke och förståelse se varandra i ögonen.
Vad kan vi ta med oss från dessa anekdoter? Inte minst att innan människor får syn på och kan reflektera över vilka gamla sanningar som puttrar under ytan lever de sitt eget liv och håller gruppen fången i ett osunt grepp. Det osunda greppet medför att gruppen inte har tillgång till sin klokskap. Men med en vänlig knuff i ryggen som ovanstående övning var, kan gruppen återta sitt förnuft och då vet den vad den behöver göra. I det första exemplet blev det tydligt att medlemmarna behövde diskutera gruppens syfte och urskilja vad rollen som ledningsgruppsmedlem innebär.
I det andra exemplet insåg gruppen att den gått från en gammal sanning om usla förändringsprocesser till en förutsägelse om att även denna process skulle bli usel. Skiftet gruppen gjorde var att byta ut förutsägelser mot mål och planer. Gruppen gick med andra ord från starkt laddade föreställningar uppe i huvudet till att sansat förhålla sig till sin yttre verklighet
Slutprodukten blev betydligt mer produktiva ledningsgrupper. Dessutom ökade trivseln och som grädden på moset återfick cheferna för respektive grupp krafterna.
Om du blir nyfiken på den här sortens mystiska krafter kan du klicka här eller kolla in min kostnadsfria guide om förändringsledning där jag utvecklar resonemanget.
De som vänder sig till mig är företagsledare, ledningsgrupper och ledare som vill realisera potentialen i organisationen och nå extraordinära resultat. De vänder sig till mig eftersom jag transformerar individer, grupper och organisationer.