Jag möter ofta självrannsakande chefer som kliar sig i huvudet eftersom de är medvetna om att de skulle kunna ge feedback i större utsträckning än de gör.
Ett sätt att förstå tvehågsenheten är erfarenheten av att inte mötas av begrundan och uppskattning utan av förklaringar eller försvar, vilket kan trötta ut vem som helst. Så hur kan vi minska risken för förklaringar och försvar så att vi får en funktionell feedbackkultur? Jag har två konkreta tips:
Det ena adresserar bristande samsyn i förutsättningarna under vilka samarbetet sker. Låt mig illustrera vad jag menar med en övning som jag ofta kör i ledningsgrupper, nämligen övningen rollanalys. I övningen får var och en lista i vilka typiska sammanhang man själv befinner sig. Exempelvis ledningsgruppsmöten och projektmöten. Därefter får man lista hur man uppfattat syftet med respektive sammanhang och slutligen hur man uppfattat vad man ska bidra med i de olika sammanhangen.
När det är klart låter jag deltagarna berätta för varandra vad de har skrivit och som du kan ana leder det alltid till spännande diskussioner. Det blir uppenbart för de inblandade att de har gjort olika tolkningar av syften och roller. Då blir nästa steg att förhandla fram samsyn och ofta djupdyker vi i frågeställningar som mål, ansvar och mandat. När tillräcklig samsyn har uppnåtts inträffar två saker:
Samarbetena blir bättre eftersom alla i högre utsträckning går i takt. Tänk fotbollslag eller symfoniorkester. Hur skulle det bli i de sammanhangen om det inte fanns samsyn i syfte och roller? Exakt samma principer gäller i ledningsgruppen och projektgruppen. Det andra som inträffar är att när människor går mer i takt minskar behovet av korrigerande och negativ feedback samtidigt som tillfällena till positiv feedback blir fler.
En konsekvens av ovanstående är alltså att innan du ger feedback kan du tjäna på att undersöka hur den andre tolkat förutsättningarna. Du kommer att få ett vuxnare samtal med mindre risk för förklaringar och försvar.
Det andra tipset rör i vilken utsträckning du har en fungerande metod. Det jag alltid betonar för de chefer jag tränar är att feedback ska vara baserad på fakta och inte på åsikter. I det här sammanhanget definierar jag fakta som något som kan observeras eller verifieras. En åsikt ger ingen objektiv information utan säger mer om värderingar hos den som uttalar åsikten medan fakta tillåter andra att använda sitt eget omdöme och dra sina egna slutsatser. Om du är på humör kan du se om du kan skilja på fakta respektive åsikter i dessa exempel.
Din dragning var inget vidare.
Deltagarna var tysta under din dragning och efteråt fick jag flera frågor om syftet med mötet.
Vilken bra dragning du höll!
Du sa till deltagarna att de fick ställa frågor och när deltagare var kritiska såg jag inga tecken på att du blev frustrerad.
Att få höra att ens dragning inte var något vidare ökar naturligtvis risken för försvarstal medan fakta tar ner den risken. Och positiv faktabaserad feedback landar på ett helt annat sätt än "du är så himla bra."
Om du får energi av denna läsning föreslår jag att du testar förslagen. Jag står för löftet i rubriken: Tipsen förändrar allt.
De som vänder sig till mig är företagsledare, ledningsgrupper och ledare som vill realisera potentialen i organisationen och nå extraordinära resultat. De vänder sig till mig eftersom jag transformerar individer, grupper och organisationer.