För att du ska kunna svara på den frågan kastar vi oss över en spännande och tidlös studie.
Forskarna undersökte kommunikationsmönster i 60 ledningsgrupper som man delade in i högpresterande, medelpresterande och lågpresterande. Indelningen gjordes genom att titta på data som lönsamhet, kundnöjdhet och resultat i 360-gradersenkäter. Därefter observerade man kommunikationsmönstren i grupperna. De dimensioner man undersökte var följande:
Ett yttrande kodades som utforskande om det innehöll en fråga som syftade till att undersöka en annans uppfattning. Ett yttrande kodades som argumenterande om det syftade till att hävda en egen uppfattning.
Ett yttrande kodades som positivt om det innebar stöd, uppmuntran eller uppskattning, till exempel ”det var ett bra förslag.” Ett yttrande kodades som negativt om det innebar ogillande, spydighet eller cynism, till exempel ”det var det dummaste jag hört.”
Ett yttrande kodades som annat om det syftade på någon eller något utanför den egna gruppen. Ett yttrande kodades som själv om det syftade på den som talade eller den egna gruppen.
Därefter jämförde man prestationen med kommunikationsmönstren och resultatet framgår i tabellen (min översättning).
I vänsterkolumnen ser vi att i högpresterande ledningsgrupper är andelarna utforskande och argumenterande nästan lika stora. I de lågpresterande är andelen argumenterande överväldigande och där pågår ofta parallella monologer snarare än dialog.
I mittenkolumnen ser vi andelsfördelningen mellan positiva och negativa inspel. I högpresterande ledningsgrupper förekommer drygt fem positiva inspel på varje negativt och i lågpresterande knappt tre negativa på varje positivt. Man föreställa sig arbetsklimatet i en grupp som präglas av stor andel argumentation och stor andel negativa uttalanden. Min upplevelse av den typen av grupper är att det är som att kliva in i ett frysskåp.
I högerkolumnen ser vi att lågpresterande ledningsgrupper verkar ägna mesta tiden åt att prata om sig själva och inte så mycket om det som ligger utanför gruppen, till exempel medarbetare och kunder. Just detta fynd speglar Wheelans forskning som säger att grupper i fas I och II behöver hitta sina former och konstituera sig. När gruppen löst de frågorna är den redo att lyfta blicken till sina intressenter.
Om du delar denna text med kollegorna i ledningsgruppen är min gissning att ni ganska samstämmigt kommer att se var er utvecklingspotential ligger och då kan ni ta tag i den.
Låt mig runda av med den vetenskapliga brasklappen att forskarna undersökt samvariation, inte orsakssamband. Men min anekdotiska erfarenhet är att när jag tränar ledningsgrupper i att lyssna och uppmuntra varandra, blir skillnaden påtaglig: Produktivitet och trivsel ökar. Hur gör ni i din ledningsgrupp för att hitta den optimala balansen i samtalsklimatet?
Här kan du få ditt exemplar av min kostnadsfria guide om att skapa en framgångsrik ledningsgrupp.
Referenser Losada, M. & Heaphy, E. (2004). The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams: A Nonlinear Dynamics Model. American Behavioral Scientist; 47; 740.
Wheelan, S. A. (2013). Att skapa effektiva team. Lund: Studentlitteratur
De som vänder sig till mig är företagsledare, ledningsgrupper och ledare som vill realisera potentialen i organisationen och nå extraordinära resultat. De vänder sig till mig eftersom jag transformerar individer, grupper och organisationer.