Vid utvärderingen av en ledningsgruppsutveckling fick jag en återkoppling som ledde till att jag nu vet vad jag ska jobba med i mitt nästa liv.
Återkopplingen fångade kärnfullt in den utmanande process som alla ledningsgrupper som jag jobbat med gått igenom. Innan jag berättar om mitt nästa liv, låt mig först lägga ut scenen.
Om jag får bestämma ser jag gärna att en ledningsgruppsutveckling startar med två dagar i följd. Det beror på att det finns en tröskel med grundläggande frågor som gruppen mår bra av att komma över och den tröskeln brukar inte övervinnas första dagen. Med skrivningen må bra av syftar jag på två saker. Den ena är att när ledningsgruppen kommit överens om sina mest grundläggande frågor som exempelvis dess syfte och en engagerande vision händer något. Gruppen slutar vara ett gäng chefer som träffas varannan eller var tredje vecka och blir en ledningsgrupp med något fast i den gemensamma blicken. Den andra är det gemensamma självförtroende och den ömsesidiga tillit som växer fram som ett resultat av att tillsammans ha klarat av det hela.
Om vi ägnar dag 1 åt frågeställningar som alla ledningsgrupper behöver förhålla sig till, ägnar vi dag 2 åt de utmaningar som är specifika för just denna grupp och om inte förr blir olikheterna då synliga. Exempel kan vara olika problem- och verklighetsbeskrivningar samt olika tolkningar av mål och roller. Eller olika uppfattningar av vilka frågeställningar som är viktiga. Eller givet en viss frågeställning – olika fokus på vad som är centralt i just den frågeställningen. Under ytan pågår dessutom massa saker i gruppen. Deltagare kan vara upptagna av frågor som till exempel vem som egentligen har inflytande. Är skeendet en kamp eller en samarbetsprocess? Blir jag lyssnad på? Varför är hon så tyst? När ska han sluta prata så vi andra kan få en syl i vädret? Varför säger hon samma sak om och om igen? Kan jag säga vad jag tänker? Framstår jag som korkad om jag berättar att jag inte vet vad vi pratar om just nu? När ska vi komma till elefanten i rummet?
Det är som synes mycket som pågår och i konsultrollen har jag min motsvarighet där flera radarantenner snurrar samtidigt. En antenn bevakar innehållet där jag frågar mig om vi gör rätt saker. En antenn bevakar grupprocessen och samtalsdynamiken. Jag bedömer kontinuerligt om jag behöver sätta ord på processen och puffa gruppen mot ett mer funktionellt klimat. En antenn bevakar individerna. Vem behöver jag uppmana att lyssna? Vem säger inte så mycket och vad beror det på och behöver jag göra något? En antenn bevakar särskilt chefen för ledningsgruppen. Är denne för drivande eller för passiv? Är denne vag eller tydlig? Hur ska jag förhålla mig till chefen så att jag stöttar dennes ledarskap samtidigt som jag tar min ledarroll för arbetet här och nu? Och så behöver jag ha koll på klockan och ha en idé om ett nästa steg när just detta pass är klart. Om jag får säga det själv är det ett hästjobb och jag brukar vara lika matt som deltagarna när vi skiljs åt.
I den ledningsgruppsutveckling jag nämnde inledningsvis arbetade gruppen intensivt med sina olikheter dag två. Jag gjorde bedömningen att gruppen var på spåret. Den höll sig till sakfrågorna och hanterade sin frustration. När gruppen jobbar bra finns ingen anledning för konsulten att intervenera så jag satte mig lite vid sidan om gruppen och var tyst. Men radarantennerna fortsatte förstås att snurra.
När vi var framme vid reflektionen över de två dagarna gjorde chefen för ledningsgruppen en jämförelse. Hon beskrev hur hon fött barn med värkar och krystningar och att hon vid något tillfälle under födseln undrade var sjutton barnmorskan var. Men när hon vred på huvudet såg hon att barnmorskan fanns där, beredd att gripa in om det skulle behövas. Då blev hon trygg och kunde fokusera på födseln. Jag tycker den beskrivningen var fantastisk. Den säger något om den förlossning det innebär för gruppen att urskilja och integrera gruppens olikheter. För egen del kände jag mig sedd, hon fattade att även om jag på ytan var passiv fanns jag där en bit bort, i högsta grad närvarande och beredd att ta tag i födseln när helst det hade behövts. Det är tydligen barnmorska jag ska bli i mitt nästa liv!
De som vänder sig till mig är företagsledare, ledningsgrupper och ledare som vill realisera potentialen i organisationen och nå extraordinära resultat. De vänder sig till mig eftersom jag transformerar individer, grupper och organisationer.