Mitt uppdrag var att hjälpa en organisation inom kommunal sektor som hade hårda data på att den fungerade bra, att bli en ännu bättre version av sig själv.
Vad vi gjorde. Vi samlade de 70 medarbetarna under en dag. För att sätta workshopen i kontext inledde chefen med att beskriva organisationens utvecklingsplan. Därefter fick medarbetare från olika avdelningar intervjua varandra om den andres vardag. Intervjuerna skedde under hypotesen att om en organisation inte får ut sin fulla potential beror det inte på bristande motivation eller engagemang. Det beror på olika hinder, till exempel att människor vet för lite om varandra. Om de inte har insikt i vad kollegorna på en annan avdelning håller på med, mot vilka mål de strävar, hur deras roller och ansvar ser ut, finns risk för dubbelarbete eller att saker faller mellan stolarna. Det finns också risk för att man mellan avdelningar inte kommunicerar viktig information eller koordinerar aktiviteter.
Efter intervjuerna lät vi smågrupper i omgångar diskutera tre frågeställningar: Givet att detta var en organisation inom offentlig sektor gällde en frågeställning förstås medborgarens fokus, de andra två rörde organisationsstruktur och organisationskultur. Mellan omgångarna spred deltagarna ut sig i nya smågrupper. Vi maximerade på så vis antalet kontaktytor genom att blanda professioner och avdelningstillhörigheter samt blanda chefer och medarbetare. Därmed kunde olika perspektiv mötas och brytas. Vi hade också en process för att säkerställa att ledningsgruppen fick insikt i alla idéer och klokskaper som flöt upp till ytan.
Hur det blev. Även om denna organisation i grunden fungerade bra blev det tydligt att det fanns delar av kulturen som inte var optimala. Axplocket av insikter och frågeställningar i punktlistan nedan är exempel på förbättringsområden som utkristalliserade sig. Du kan fundera på i vilken utsträckning listan speglar din arbetsplats.
Vi kan ifrågasätta deltagande i möten. Vad är skälet till att just jag är inbjuden, vilken är min roll på mötet?
Vi kan efterfråga tydliga syften och agendor med möten.
Vi kan boka kortare möten i stället för av gammal vana boka längre möten.
När det gäller epost kan vi överväga om vi behöver kopiera in flera mottagare samt om vi behöver svara till alla som är inkopierade.
Vi bör fortsätta öka kännedomen om varandra genom att bjuda in kollegor från andra avdelningar för att berätta om arbetsdagen och vad människor gör i sina roller som exempelvis handläggare, förvaltningsledare, controller, samordnare och chefer.
Vi kan bli bättre på att ge och ta feedback.
I ett uppföljningssamtal berättade uppdragsgivaren dessutom för mig att hon efter workshopen såg att medarbetare börjat ta initiativ i större utsträckning och att vi-känslan stärkts. Medarbetare har kommenterat hur viktigt det var att inte bara på ett personligt plan lära känna varandra över avdelningsgränserna utan också få insikt i vad kollegorna gör. Medarbetares kompetens har synliggjorts och används i större utsträckning. Medarbetare är fortsatt nyfikna på varandra och efterfrågar mer kontakt.
Om detta speglar din arbetsplats och om du får energi av läsningen: Vad kan och vill du som chef göra?
De som vänder sig till mig är företagsledare, ledningsgrupper och ledare som vill realisera potentialen i organisationen och nå extraordinära resultat. De vänder sig till mig eftersom jag transformerar individer, grupper och organisationer.