• Michael Soderling

Hög arbetsmoral, låg produktivitet


Det var en chef som med de orden beskrev hur en medarbetare förändrats senaste halvåret.


Utsagan kom när vi i en ledningsgruppsutveckling nyligen diskuterade vilka utmaningar cheferna har. Han förde ett resonemang om att organisationen förvisso har de tekniska verktygen men saknar en naturlig referensram och tradition av att bedriva och leda distansarbete.


Så hur kan man tänka kring ledarskap och teamarbete på distans? Det kommer strax svar på det men först vill jag resonera om det fenomen som jag tänker är den största boven i dramat: Frånvaro av informationsutbyte. I en normal tillvaro småpratar vi vid kaffemaskinen, vid varandras skrivbord, på lunchen. Jag kan från min tid som anställd erinra mig lyxen av att få sitta med en kollega i en bil på väg ut till ett uppdrag. Ett fönster på 30 minuter, ibland hela 45. Du, har du hört nåt från den där kunden, när kan du kika på mailet jag sände förra veckan, hur ska vi tänka kring det där projektet, jag funderar på om vi redan nu ska boka in trepartssamtalen, vem ska ta mötet med uppdragsgivaren, är Lisa informerad om att Kalle kör personbedömningarna.


Vad gör vi i frånvaro av den sortens småprat? Vi spekulerar i form av tankeläsning vilket knyter an till mitt förra blogglägg. Vi tillskriver någon en avsikt och tar det som (inte) händer personligt. Så om jag efter en vecka fortfarande inte fått svar på mailet jag sände dig betyder det antagligen att du inte bryr dig. I värsta fall agerar jag på min tankeläsning som om den vore sann. Till exempel genom att skriva ett uppföljningsmail späckat med utropstecken. Eller ringa chefen och klaga över din brist på samarbetsförmåga. Eller bli passivt aggressiv, till exempel genom att ”glömma” att svara på viktiga mail från dig.


Jag tänker att det är några saker som är viktiga för att få distansarbetet att fungera.


Den första diskuterade vi i ledningsgruppsutvecklingen jag nämnde ovan. Cheferna insåg att det fanns en poäng med att ta ett nytt varv med medarbetarna om deras roller. Att återvända till och stämma av samsyn i uppdrag, mål, ansvar och mandat.


Den andra är att i teamet diskutera tankeläsning och därmed normalisera fenomenet. På min förra arbetsplats med tio psykologer i ett kontorslandskap kunde du varje dag höra någon säga ”du, jag sitter med en tankeläsning om si och så, stämmer det?” Att testa tankeläsningar är som att desarmera bomber.


Den tredje är att diskutera spelregler. Ni har antagligen redan sådana, men de kan behöva kompletteras. Till exempel med:

  • Vi testar våra tankeläsningar istället för att agera på dem

  • Vi strävar efter att löpande hålla varandra informerade

  • Vi strävar efter att inte ta skeenden personligt

Kopplat till den sista punkten kan det vara funktionellt att sätta ord på att alla sitter i samma båt så att vi inte gör oss till offer för varandra. Chefen jag citerade inledningsvis var naturligtvis väl medveten om att medarbetarens lägre produktivitet speglade konsekvenserna av omständigheterna samt det faktum att medarbetaren var orolig för en nära anhörig. Låt oss följa denna chefs exempel och fundera på vad som hindrar den höga arbetsmoralen från att manifesteras i hög produktivitet istället för att tankeläsa att människor inte vill.

De som vänder sig till mig är företagsledare, ledningsgrupper och ledare som vill realisera potentialen i organisationen och nå extraordinära resultat. De vänder sig till mig eftersom jag transformerar individer, grupper och organisationer.

#michaelsoderling #ledarskap# organisation #spekulationer #distansarbete

286 visningar

Prenumerera på min blogg och nyheter

MICHAEL SODERLING AB

Besöksadress: Hichtechbuilding, Sergelgatan 14, Stockholm.

Tel: + 46 72 188 48 90
e-mail:  michael@msoderling.com

  • Gray Edin Ikon

COPYRIGHT © 2020, Michael Soderling AB. Design: dandenell.se , Foto: peterknutson.se