Är graden av framgång i förändringsledning en funktion av organisationens syfte?
I kraft av min psykologkompetens lutar jag åt ett tydligt ja och nej. Upprinnelsen till denna text var ett mail från en läsare som uttryckte nyfikenhet på förändringledning i idéburna organisationer. Jag tänker dock att frågeställningen gäller alla som har starkt engagerade medarbetare.
För att börja med nej:et kan vi vända oss till artikeln The Road To Commitment. Där inser vi att vägen till framgång i förändring innefattar att människor
Intellektuellt förstår skälen till förändringen
Känslomässigt kan omfamna förändringen
Engageras och är medskapare i förändringen
Detta gäller förstås oavsett organisationens syfte. Och när vi ändå är inne på det generiska spåret vill jag fästa uppmärksamheten på en fallgrop: Förändringsledare kan underskatta vikten av att låta människor gå igenom de tre stegen under ordnade former. Även om informationen om förändringen är tydlig och pedagogisk kommer fortfarande en blandning av oro och spekulationer att sätta igång hos de som omfattas. I det tillståndet finns risk att mindre gynnsamma narrativ växer fram. Hur du kan motverka det återkommer jag till nedan.
För att utforska ja:et går vi till boken Ta din roll på jobbet där vi hittar den talande rubriken När jaget blir jobbet. Därunder kan vi läsa: ”Om vi identifierar oss för djupt med vår yrkesroll och kompetens riskerar vi att tappa en hälsosam distans till arbetet.” Sätt det i sammanhanget med människor som drivs av en övertygelse om något som är större än de själva, till exempel miljön, en politisk riktning eller en gudstro. För att undvika missförstånd säger jag naturligtvis inte att alla, eller ens de flesta, i idéburen sektor saknar hälsosam distans. Däremot tänker jag att där finns en större andel människor med en emotionell investering i sitt arbete och en djupt känd idé om vad som ska göras och hur det ska göras.
Så länge vi diskuterar i allmänna termer tänker jag att en sådan människa skulle hålla med mig när jag framför mina eviga sanningar: Vikten av att tydliggöra syften och mål i arbetsplatsens olika sammanhang (till exempel projektmöte, ledningsgruppsmöte, APT). Tydliggöra rollers intressenter, vad roller ska bidra med och vad de inte ska bidra med. Tydliggöra mandat.
Men när vi går till att diskutera vad detta betyder i hennes konkreta verklighet kan jag se en potentiell utmaning i att hitta skärningspunkten mellan organisationens syfte och hennes personliga syfte. Om vi återvänder till boken Ta din roll på jobbet ser vi hur detta ytterligare kan spetsas till vid förändring: ”När omvärlden ställer krav på att yrkesrollen behöver förändras kan det leda till en upplevelse av personlig kränkning över något som inte alls är riktat mot oss som personer.”
Det förändringen innefattar kan bli för olikt i förhållande till den egna positionen, vilket jag resonerar om i slutet av detta inlägg. Så för att få ihop mitt ja och nej: Nej det är ingen principiell skillnad, men med engagerade människor blir det troligen än viktigare att låta dem bearbeta informationen och hjälpa dem att hitta skärningspunkten. Du behöver vara väl skickad i att möta oron och invändningarna hos människor som tar förändringen personligt.
Om du med tipsen i de föregående länkarna kan hjälpa människor att intellektuellt förstå och känslomässigt omfamna förändringen, är grädden på moset att du använder det här verktyget. Då gör du medarbetarna till medskapare och kan få en besjälad förändringsprocess.
Du som vill fördjupa dig i vad som händer i människors psyken vid förändring kan kolla in min kostnadsfria guide om förändringsledning.
Loup, R. & Koller, R. (2005). The Road To Commitment: Capturing the Head, Hearts And Hands of People to Effect Change. Organizational Development Journal, 23(3), 73-81.
De som vänder sig till mig är företagsledare, ledningsgrupper och ledare som vill realisera potentialen i organisationen och nå extraordinära resultat. De vänder sig till mig eftersom jag transformerar individer, grupper och organisationer.