top of page
  • Skribentens bildMichael Soderling

Ledningsgruppens sjumilakliv


I förhandsdiskussionerna med VD sa jag att vi kanske inte uppnår allt vi skulle vilja i vår tvådagars workshop för ledningsgruppen.

 

Men det gjorde vi och i detta blogginlägg utvecklar jag framgångsfaktorerna. Låt mig börja med att konstatera att en ledningsgruppsutveckling för vilken grupp som helst är krävande. Det handlar om att bearbeta stora mängder information som sällan är entydig. Dessutom behöver varje individ förhålla sig till gruppens historik, dynamik och inbördes relationer. Den här gruppen bestod av tio medlemmar. Matar man in den siffran i formeln x(x-1)/2 kommer man fram till att det i gruppen finns 45 relationer. Under antagandet att en grupps fungerande inte minst är en funktion av förtroendefulla relationer kan ingen medlem luta sig tillbaka. Tvärtom är kravet på den enskilde att under två dagar aktivt ta roll, bygga eller vidmakthålla goda relationer med individuella kollegor samt bidra till ett gott gruppklimat.

 

I den här gruppen fanns en ganska stor andel nya medlemmar. De behövde orientera sig i det nya sammanhanget och de befintliga medlemmarna behövde förhålla sig till de tillkommande. Det finns en potentiell svårighet i den delen, nämligen att hantera paradoxen med öppenhet och tillit. Det vill säga, för att jag ska öppna mig för dig behöver jag känna tillit till dig. För att jag ska känna tillit till dig behöver du öppna dig för mig. Vem ska ta första klivet?

 

I tillägg till att bygga tillit och öppenhet behövde alla genomgå processen att förändras från en grupp chefer som leder individuella ansvarsområden till att bli ett ledningsteam med ett gemensamt syfte. Till saken hör också att även om min uppdragsgivare hade lång erfarenhet av att arbeta i bolaget hade han haft sin VD-roll i bara några veckor. Det är ingen överdrift att säga att insatserna och förväntningarna var höga när jag träffade gruppen en iskall men bedövande vacker januarimorgon.


Hur blev det? Till att börja med bestod gruppen provet att hantera och göra något av den stora mängden information. De tog till sig teori om organisationer, team och ledningsgrupper, de bearbetade kondenserad information från två enkäter samt synliggjorde relevant information som enskilda satt med och gjorde den gemensam. Denna förmåga att hantera information möjliggjorde kloka beslut. Några exempel är att de enades om att se över en mer ändamålsenlig ledningsstruktur, att identifiera brister i samarbetsprocesser i företaget samt att förbättra bolagets Employee Value Proposition.

 

Vilka var framgångsfaktorerna? När vi utvärderade workshopen var det tydligt för alla att engagemanget och delaktigheten hade varit på topp. Dessutom var det stor öppenhet. Det fanns många exempel där medlemmar visade föredöme i god rolltagning och jag vill lyfta fram tre. Det första gäller att en medlem i gruppen ganska tidigt i workshopen delade med sig av en personlig och för sammanhanget relevant upplevelse. När jag lyssnade tänkte jag att det krävde mod att ta bladet från munnen och jag övervägde om jag i min konsultroll skulle behöva uppmana gruppen att bekräfta den som öppnade sig. Men det krävdes inte eftersom flera medlemmar inte bara bekräftade berättelsen utan också kommenterade modet och uppriktigheten. Jag tänker att den som delade med sig visade vägen när han högg den gordiska knuten angående öppenhet och tillit.

 

I inledningen av workshopen blev vi överens om att sträva efter ett utforskande klimat inklusive konceptet att gruppen äger ansvar för att förvalta det som individerna säger. Det andra exemplet på föredöme var en medlem som vid ett tillfälle gjorde en utläggning som ingen i gruppen reagerade på, samtalet fortsatte som om hans inspel inte existerade. Då kunde han ha suckat för sig själv och i värsta fall ha checkat ut. I stället tog han ansvar och sa med glimten i ögat att han kände sig lämnad hängande. När en medlem i gruppen uttrycker en förväntan på att få respons har det större effekt än om jag i min konsultroll säger ”märkte ni att Kalle blev lämnad hängande?” Saken blev inte sämre av att hans påpekande kom i ett tonfall som var fritt från frustration.

 

Det tredje exemplet bottnar i forskningsfyndet att lågpresterande grupper har andelsfördelningen 95/5 mellan argumentation och utforskande medan högpresterande har fördelningen 50/50. Tidigt i workshopen såg jag VD gå in för att ställa utforskande frågor vilket var ett bra vaccin i förhållande till den risk som alla grupper löper: Att fastna i ja, men-kommunikation. Även här har det större effekt när VD visar vägen än om konsulten påpekar vikten av att utforska.


Utöver dessa tre konkreta exempel präglades gruppen genomgående av vänlighet och omtanke, jag kan inte påminna mig ett enda tillfälle då någon uttryckte sig avfärdande eller irriterat.

 

När jag summerar min upplevelse av workshopen tänker jag att ledningsgruppen är inne i en process där man förvaltar allt gott från historien och företagskulturen och skapar ännu bättre förutsättningar för sin organisation, sina chefer och medarbetare. Alla pusselbitar finns på plats, inte minst en

framåtlutad grupp med tio välvilliga och kompetenta individer som tagit ett sjumilakliv mot att bli ett team.

 

Finns det några lärdomar i denna skildring som du vill ta med dig till din ledningsgrupp?

 

De som vänder sig till mig är företagsledare, ledningsgrupper och ledare som vill realisera potentialen i organisationen och nå extraordinära resultat. De vänder sig till mig eftersom jag transformerar individer, grupper och organisationer.


147 visningar

Senaste inlägg

Visa alla
bottom of page