Citatet i rubriken kommer från en första linjens chef som omfattades av en genomgripande organisationsförändring för några år sedan.
Chefen som vi kan kalla Lisa hade nyligen dykt ner i min blogg och efter att ha läst några inlägg om förändringsledning skrev hon till mig på Linkedin och undrade om jag var intresserad av hennes upplevelse av förändringsprocessen. Givet min roll som extern konsult i genomförandet var svaret självklart ja.
Innan vi tar del av Lisas reflektioner, låt oss göra en avstickare till hur planering och genomförande av en middagsbjudning förhåller sig till en förändringsprocess. När du planerar bjudningen funderar du till exempel på menyn, hur dags fördrinken ska serveras och vilka eventuella kostrestriktioner som finns hos gästerna. Samtidigt är du mentalt förberedd på att verkligheten sällan följer planen. En gäst kanske blir en timme försenad och därmed spricker schemat. En annan gäst kanske har missat att meddela sin glutenintolerans och du behöver improvisera ett alternativ till den Toast Skagen du förberett. Vad har detta med förändring att göra?
Jo, förändringsledning innefattar två oförenliga perspektiv. Det ena perspektivet avser den linjära processen. Givet en plan ska organisationen steg för steg ta sig från nuläget till det önskade läget. Idén kanske är att börja med att informera medarbetarna för att i nästa steg genomföra workshops där rollerna i den nya organisationen ska förtydligas.
Det andra perspektivet avser den mänskliga processen och här är det inte förutsägbart och därmed inte planerbart som i den linjära processen. Snarare är det så att vad som ska hända i nästa steg beror på vad som hände i det förra. Vad gör du om informationsmötet kokar över av kritiska frågor? Kan du då i nästa steg genomföra de workshops du planerat? Säg att du gör det och i stället för den konstruktiva diskussion du tänkt dig, uppstår en debatt mellan djupt skeptiska medarbetare och chefer som tappert ska företräda förändringen.
Min erfarenhet är inte att företagsledningar inte är medvetna om det jag hittills beskrivit. Min erfarenhet är dock att man underskattar svårigheterna. Det man vet avseende en middagsbjudning tillämpar man inte på förändringsprocessen.
Mot denna bakgrund kan vi nu återvända till konversationen med Lisa. Hon skrev ”man lyckades få personalen att förstå skälen till förändringen, man lyckades däremot inte få folk att omfamna förändringen känslomässigt.” Givet vad jag minns från de workshops jag ledde, delar jag hennes bedömning. Jag såg ledningspersoner som kraftfullt argumenterade för skälen till förändringen när människor var mer upptagna av oro som inte minst handlade om hur det skulle bli för dem i den nya organisationen.
Den konversation som jag och Lisa förde bottnar i modellen Road to commitment som säger att den mentala resan i förändring består av tre etapper.
Förståelse för skälen till förändringen
En tro på att förändringen är bra för organisationen samt är genomförbar
Att de som omfattas av förändringen känner engagemang och får vara medskapare
Bristen på matchning mellan de funderingar medarbetarna satt med och det budskap de möttes av, tänker jag bidrog till denna kommentar från Lisa: ”Så det tog stopp och man fick ingen chans att vara medskapare i förändringen. Det kändes toppstyrt. Efteråt kan jag konstatera att vi tappade kompetent personal och att en oro satte sig hos de kvarvarande medarbetarna.”
Vilka lärdomar kan vi dra av detta? Den första jag kommer att tänka på är vikten av flexibilitet. Naturligtvis måste du göra en plan men samtidigt vara öppen för att de mänskliga processerna lever sitt eget liv. Givet oförutsägbarheten bör du undvika detaljplanering av en kommande workshop innan du har utfallet av den förra. I detta fall från verkligheten hade jag och min uppdragsgivare noggrant analyserat förutsättningarna och han hade enligt vad jag kunde bedöma förtjänstfullt krattat manegen. För egen del kände jag tillit till min design av workshopen. Ändå uppstod en rejäl överraskning under genomförandet. Det understryker vikten av förhållningssättet att gå i takt med processen snarare än att försöka styra den. Vill du dyka ner i det sättet att tänka, klicka här. Texten handlar om ledningsgruppsutveckling men du kommer att se att budskapet är minst lika tillämpbart i förändringsledning. Om det till äventyrs skulle vara så att konceptet att gå i takt med processen utmanar ditt kontrollbehov och skapar viss stress, kan du kanske hämta lite inspiration här.
Vidare kan vikten av lyhördhet inte överskattas. Du behöver ha ett öra mot marken och fånga upp vad människor är upptagna av så att du kan anpassa kommunikationen. I Lisas exempel matchade inte ledningens budskap medarbetarnas behov.
Om du överväger att ta in en extern konsult rekommenderar jag min kostnadsfria guide som handlar om att säkerställa avkastning på din investering i organisationsutveckling. Den innehåller några enkla men viktiga tips.
Slutligen, via länken i föregående stycke kan du dessutom beställa en guide om förändringsledning som tar upp vad som händer i människors psyken i förändring. De krafter som uppstår kan vara förödande men den goda nyheten är att det går att göra något åt dem. Vill du ha ett exempel på hur en direktör med mod och empati lyckades hantera ett rum fullt av människor som fick ett dystert besked, rekommenderar jag denna tre minuters-läsning.
Vilka reflektioner gör du efter att ha tagit del av detta blogginlägg?
De som vänder sig till mig är företagsledare, ledningsgrupper och ledare som vill realisera potentialen i organisationen och nå extraordinära resultat. De vänder sig till mig eftersom jag transformerar individer, grupper och organisationer.