Michael Soderling- Michael Soderling
Ledarskapsutveckling – verkar det vettigt?
– Den här modellen har jag inte sett förut, sa VD på affärsmötet där vi diskuterade en satsning på ledarskapet i hans företag.
Jag hajade till eftersom jag inte tänkt på upplägget som ”den här modellen.” Snarare har jag tänkt på upplägget som givet av forskning och av en metodik som bygger på vad vi vet om mänskliga processer i organisationer. Det VD fäste sig vid var:
För det första att ledningsgruppsutveckling innefattar att arbeta med två företeelser: Innehåll och process. Innehållet avser frågeställningar i vilka gruppen behöver uppnå samsyn. Till exempel gruppens syfte, vision, mål och strategier. Processen avser gruppdynamiken eller kommunikationsklimatet om du så vill.
I inledningen av alla grupputvecklingsinsatser lägger jag och deltagarna tid på att sätta spelregler och bli överens om ett utforskande klimat. Samtalet i gruppen brukar börja alldeles utmärkt men omsider kommer vi till frågor där det finns laddning eftersom människor har olika uppfattningar. Ibland finns också en historik av att diskussioner övergår i debatter där det blir viktigare att positionera sig än att lösa ett gemensamt problem.
Klassiker som försvårar är till exempel ja, men-kommunikation, att lämna medlemmar hängande och att ett fåtal högstatusmedlemmar pratar sinsemellan medan resterande blir tysta åhörare. Dessa beteenden har sina funktionella motsatser: Att be kollegor att berätta mer, att uppmärksamma allas bidrag och att den som pratar vänder sig till hela gruppen.
Som lök på laxen lägger grupper ibland ansvaret för en mindre funktionell kommunikation på individer (om bara Kalle skärpte sig!) när kommunikation förtjänar att betraktas som något som uppstår mellan människor snarare än i människor. Tar vi det perspektivet blir det självklart för var och en att anstränga sig för att bidra till en god process och därmed underlätta för gruppen att komma överens eller lösa ett problem.
Det andra han fäste sig vid var mitt resonemang om att ledarskapsutveckling inte kan diskuteras isolerat från organisationsutveckling eftersom fenomen i organisationen påverkar ledarskapet. Exempel från flera kunder både inom privat och offentlig sektor är en organisationsstruktur som inte motsvarar verksamhetens behov och där mandaten är otydliga. Konsekvensen blir ledningsgrupper och chefer som präglas av en avvaktande hållning och frustration, i värsta fall av att man avhänder sig sin auktoritet.
Det tredje han fäste sig är en konsekvens av resonemanget i förra stycket: När en ledningsgrupp får fason på sina interna processer och sin organisation, kan det som uppfattats som bristande personligt ledarskap ofta blekna eller helt försvinna. Människor har helt enkelt fått färre anledningar att i chefsrollen vara exempelvis ”försiktiga” eller för den delen ”tuffa.” Det händer regelbundet att jag får en förfrågan om chefscoaching där vi efter ett utforskande samtal landar i att det som definierats som ett individuellt ledarskapsproblem, i själva verket ska förstås som en konsekvens av bristande förutsättningar i ledningsgruppen och organisationen.
VD:s reflektion påminde mig om komplexiteten i organisations- och ledarskapsutveckling och hur min viktigaste gärning kanske är att hjälpa kunder att inse hur allt hänger ihop och rätt definiera problemen för att därmed sätta in rätt åtgärder. Verkar det vettigt?
Om du funderar på utvecklingspotentialen i din organisation rekommenderar jag min kostnadsfria guide om organisationsutveckling.
De som vänder sig till mig är företagsledare, ledningsgrupper och ledare som vill realisera potentialen i organisationen och nå extraordinära resultat. De vänder sig till mig eftersom jag transformerar individer, grupper och organisationer.