Jag har en chef i coaching som vi kan kalla Per som i vårt första möte var riktigt arg.
Jag försökte förstå problemet men hans ilska gjorde att det enda jag fick fram var att överordnad chef var inkompetent och detaljstyrande. Det hade gått så långt att Per umgicks med tanken på att söka ett nytt jobb. I ett annat företag finns en chef som vi kan kalla Elisabet som kom med en liknande berättelse. Elisabets team ska bidra med affärsstöd och den direktör som är mottagare är enligt Elisabet omöjlig att samarbeta med. En av hennes medarbetare har sålunda sagt upp sig och senast jag träffade Elisabet berättade hon att även hon övervägde att skjuta ut sig.
Per och Elisabet definierar problemet som att det är en viss person som är problemet och den aspekten resonerar jag om längre ner. Men min erfarenhet är att oftare beror samarbetsproblemen på bristande organisatoriska förutsättningar än på att de inblandade är svåra personer. Låt oss se hur analysen utvecklade sig i respektive fall.
Jag bad Per ta ett djupt andetag och beskriva koncernstrukturen och hur olika roller ska samverka. Ju mer han ritade på whiteboarden, desto mer förvirrad blev jag. Till slut sa jag att organisationsstrukturen med heldragna och streckade linjer i alla möjliga riktningar verkade helt orimlig, vilket han höll med om. Intrycket var att man lappat och lagat utan större eftertanke och vi spekulerade i hur strukturen hade uppkommit. I snabbväxande och entreprenöriella företag har jag mer än en gång stött på fenomenet att kriteriet för att skapa en roll är att den som ska inneha rollen är en bra person. Det kan naturligtvis vara sant, och kriteriet kanske till och med är rimligt i det mindre företaget. Men när företaget växer ökar kraven på formalisering och då borde utgångspunkten snarare vara att överväga vilken organisationsstruktur som stöder affären. Följdfrågan blir vilka roller som behövs och när det är klarlagt är det dags att fundera på vilka personer som är lämpliga. Föregående kan låta banalt och självklart men min upplevelse är att verkligheten inte alltid följer denna princip.
Tillbaka till Per: Tack vare den fullklottrade whiteboarden kunde han se att det nog inte var så enkelt som att chefen var värdelös utan att chefen, Per själv och alla andra gjorde så gott de kunde i den organisatoriska snårskogen.
I analysen av Elisabets fall blev det uppenbart att man inom koncernen inte fört en diskussion om hur ansvar och mandat fördelade sig mellan olika funktioner. Elisabet fick syn på att hon själv, hennes medarbetare och direktören i brist på tydlighet gjort olika tolkningar av vem som äger vilken fråga och att de oklara förutsättningarna underblåst en onödig maktkamp.
Är det aldrig personen som är problemet? Jo, såklart. I denna artikel kan du läsa om ett svårt beslut en VD fattat om en chef som förvisso var en toppresterare men som inte var en lagspelare. När jag på affärsmöten diskuterar ett eventuellt samarbete om ledningsgruppsutveckling och får beskrivet för mig att ledningsgruppsmedlem si och så är svår tillämpar jag följande lackmustest: Är personen svår i flera kontexter eller syns problemet främst i ledningsgruppen? Ju fler kontexter problemet finns i, desto större chans att det faktiskt är något som sitter i personen. Då brukar jag säga att vi måste ha en diagnos och behandling som hänger ihop. Om diagnosen lyder att vi har en person med samarbetssvårigheter avhjälps det inte med en ledningsgruppsutveckling.
Men om vi har rätt personliga egenskaper: Innan du skjuter ut dig kan du överväga om problemet är bristande förutsättningar som i fallet Per och Elisabet. Eller – är problemet en gruppdynamik som ingen vill ha men som alla bidrar till?
Även om problemet inte är en viss person återstår förstås frågan i vilken utsträckning du har möjligheter att påverka förutsättningarna eller dynamiken. Om de är magra kan det vara hälsosamt att dra i handtaget.
Om du funderar på vilka organisatoriska förutsättningar som kan vara försvårande i din organisation, rekommenderar jag min kostnadsfria guide om organisationsutveckling.
De som vänder sig till mig är företagsledare, ledningsgrupper och ledare som vill realisera potentialen i organisationen och nå extraordinära resultat. De vänder sig till mig eftersom jag transformerar individer, grupper och organisationer.